UNICEF har skarpt fokus på bundlinjen for at kunne hjælpe udsatte børn som her i Areesha lejren i Syrien
UNICEF har skarpt fokus på bundlinjen for at kunne hjælpe udsatte børn som her i Areesha flygtningelejren i Syrien

Af Steen M. Andersen, generalsekretær og Alfred Josefsen, bestyrelsesformand, UNICEF Danmark

’Purpose’ eller formålsbestemt ledelse er svært at komme uden om, når man åbner Børsen eller ledelsesmagasiner i disse måneder. Flere udgivelser om fremtidens arbejdskraft fastslår, at millenials higer efter, at deres kommende arbejdsplads’ succes skal måles på andet end profit. Og på globalt plan har vi med Verdensmålene fået en ramme, der af mange virksomheder kan bruges til at skærpe formålet – samt til at indgå nye partnerskaber fulde af ’purpose’.

Bundlinjen er vigtig

Det er på den baggrund, at vi gerne vil komme med en måske lidt skuffende advarsel: Når man arbejder for en af verdens største internationale humanitære organisationer, som i nu mere end 70 år har udført nok noget af det mest meningsfulde arbejde i verden – at redde børns liv og sikre deres rettigheder og fremtid, kan det nemlig for mange virke provokerende, at vi om nogen fokuserer stærkt på overskudsgrad og effektivitet. For som ledelse i den humanitære branche må vi konstatere, at ja, vi har formålet, og ja, det er noget af det, der gennemsyrer vores organisation mere end noget andet, men hvis ikke vi sætter bundlinje højt, løser vi ikke vores opgave.

Vi skal selv sikre finansieringen

Fra den tid efter Anden Verdenskrig, hvor UNICEF blev sat i verden som United Nations Emergency Childrens fund – en reaktion på det akutte behov blandt børn i efterkrigsårene – var opgaven bunden: UNICEF skal hjælpe børn, men selv sikre finansieringen. Der følger ikke penge med fra FN. Igennem syv årtier har vi derfor ikke bare udviklet UNICEFs indsats for at forbedre forholdene for børn i 190 lande, men også en organisation, der er ekstraordinært god til at tænke ROI. Vi har to sæt briller på, når vi mødes med danske virksomheder: Gennem det ene sæt vurderer vi, hvordan vi sammen kan gøre mest for børn – f.eks. hvordan virksomhedernes adfærd og produkter kan forbedre verden. Det andet sæt briller er skarpt og kantet: Hvad vil det koste UNICEF i kroner, ører samt tid, og hvor stor en overskudsgrad kan samarbejdet levere? Listen over muligheder og behov er uendelig for humanitære organisationer, og vi må vælge hårdt efter, hvad der kan give flest penge på bundlinjen.

Behovet for hjælp har aldrig været større

I de senere år har udviklingen i verden tvunget os til at være om end mere fokuserede: Ikke siden Anden Verdenskrig har behovet for hjælp til børn været så stort som nu. I 2012 vurderede UNICEF, at vi havde brug for 7,4 mia. kroner til indsatsen for katastroferamte børn. I 2017 var det beløb steget til 23 mia. kr. I samme periode er den del af UNICEFs støtte, der kommer fra regeringer, blevet skåret. Når det gælder den danske afdeling af UNICEF, er ganske få procent af omsætningen fra offentlige kasser, resten kommer fra private, fonde og virksomheder gennem aktiviteter, medarbejderne sætter i gang. Og vi kan ikke investere os til vækst ved bare at sætte ’blus på kedlerne’ med forventning om fremtidig øget bundlinje. Som humanitær organisation er troværdighed i sagens natur afgørende, og vi skal år for år kunne fremvise et regnskab, som viser, at så stor en del af pengene som muligt er gået til formålet – børnene. I 2016 var det over 80 procent. Og tommelfingerreglen er, at hver gang, vi bruger en krone, skal vi samlet set kunne få den mindst fire gange igen. 

Formål og kommerciel tilgang

Så, på med de skarpe, kantede briller: Vi stiller det samme spørgsmål til virksomheder, som vi gør til os selv: Hvad vil det koste, og hvad vil det give på bundlinjen? Det spørgsmål burde ikke være hverken fremmed eller overraskende for virksomheder. Og spørgsmålet er værd at huske, når virksomhedsledere går ind ad døren hos UNICEF Danmark i FN Byen. Vores erfaringer viser, at kan vi rimelig hurtigt – for begge parters vedkommende – finde svaret, har vi udgangspunktet for et godt samarbejde.

Og partnerskaber med virksomheder bliver endnu mere afgørende med de nye Verdensmål, som vi – i fællesskab – skal arbejde frem mod at nå i 2030. Som humanitær organisation har vi al den ’purpose’, man kan ønske sig, kombineret med en - måske overraskende - kommerciel tilgang.

Det er vores håb, at vi i de kommende år kan vende de modsætninger, der historisk set har været mellem formålsbestemte humanitære organisationer og bundlinjefokuserede virksomheder og i stedet skabe nye, konstruktive partnerskaber. For vi har brug for bundlinje, og virksomheder har brug for formål. Og verden har brug for begge dele.